在老高電商俱樂部里有很多工廠轉(zhuǎn)型做電商的人，徐州的孫總就是其中之一。在傳統(tǒng)行業(yè)開了十多年的工廠，2018年被迫轉(zhuǎn)型電商，一路走來踩了很多坑，才終于打通了底層邏輯，整個(gè)人通透了很多，于是決定2022年在上海設(shè)立一個(gè)辦公點(diǎn)，為長遠(yuǎn)目標(biāo)謀下一局。

在上海設(shè)立辦公點(diǎn)

談到來到上海辦公整個(gè)成本是不是也會(huì)變高時(shí)，孫總說道，成本高是一定的，這毫無疑問。但他仍然堅(jiān)持決策的正確性，雖然上海各方面的人力成本都比徐州高，但從產(chǎn)品研發(fā)角度和人才儲(chǔ)備角度，肯定比徐州好得多。

“徐州招一個(gè)設(shè)計(jì)師或電商運(yùn)營的崗位，招聘掛出去半年也進(jìn)不來一個(gè)人，就算有人來了，質(zhì)量也不是很好?！?/span>

孫總解釋道，這不是薪資的事情，你給再多的薪資，也很難進(jìn)來，這就是城市和城市之間的差異。

上海的人才密集度比徐州要好很多，這就是孫總堅(jiān)定的唯一原因。而當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)，之所以選擇了徐州，是因?yàn)樾熘蓦x自己的安徽老家很近。在徐州工作多年后，2006年開了自己的工廠，做的是傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)。

制造業(yè)做了很多年，主要就是給一些電商賣家供貨，是供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)。雖然有十二年的制造生產(chǎn)行業(yè)的沉淀，但因?yàn)楫?dāng)時(shí)的認(rèn)知有限，只是在徐州當(dāng)?shù)氐目蛻羧海菚r(shí)候的客戶范圍、客戶半徑都很窄，所有的業(yè)務(wù)都在這個(gè)小城市里開展。

2018年開始，孫總感覺電商風(fēng)口還是蠻好的，開始嘗試著做，也開啟了電商之路。進(jìn)入電商之后，感覺整體的市場格局完全不一樣，從2018年下半年開始做，基本一直在走彎路，真正電商起步的時(shí)候，已經(jīng)是2019年年底了。

彎路打通了底層邏輯

傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型電商一定會(huì)走彎路，因?yàn)閭鹘y(tǒng)制造業(yè)老板的思維跟電商的運(yùn)營思維完全不一樣，對(duì)企業(yè)操盤人的認(rèn)知程度有非常高的要求，是一個(gè)非常難過的坎。

孫總舉了一個(gè)例子，他們招了個(gè)運(yùn)營，嘗試充個(gè)幾百塊錢開直通車，第二天繼續(xù)充，就問運(yùn)營賣貨了嗎？一聽沒有賣貨，孫總就說別開了。他說這就是跟運(yùn)營之間存在的分裂，因?yàn)楦粜腥绺羯?，運(yùn)營跟你講的東西，你一時(shí)無法理解。

一旦搞不懂，就容易出現(xiàn)兩種情況，要么好的運(yùn)營進(jìn)來后，跟老板本人的認(rèn)知不匹配，工作沒法搞。要么是招到不好的運(yùn)營，他說的東西你因?yàn)椴欢?，所以看不出來好壞。那兩年里，孫總的公司人員進(jìn)來離開，再進(jìn)來再離開，反反復(fù)復(fù)，人力成本浪費(fèi)了很多。

“我覺得電商做的好壞，還是老板對(duì)電商的底層邏輯的認(rèn)知，這點(diǎn)很重要?！?/span>

孫總總結(jié)那兩年的彎路，我們的運(yùn)營、美工招了一批人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)搭建好，搞個(gè)半年人就離開了，搞不動(dòng)了，一直反反復(fù)復(fù)。

后來，孫總意識(shí)到其實(shí)最終不是團(tuán)隊(duì)不行，而是老板這個(gè)操盤手的認(rèn)知問題，是老板對(duì)電商的底層邏輯的理解。只要底層邏輯通了之后，電商業(yè)務(wù)發(fā)展的很快。

認(rèn)知怎么被打通的？

操盤手對(duì)電商的底層邏輯是如何被打通的，孫總說自己主要是通過學(xué)習(xí)。他參加了一些培訓(xùn)，那是一個(gè)三天兩夜的培訓(xùn)，把自己的認(rèn)知一下子打通了，再加上對(duì)電商的基礎(chǔ)操作的了解，就全部明白了，而老板明白之后，公司的員工才能配合得了，否則不知道要往哪走。

孫總說，老板明白了商業(yè)的底層邏輯，就會(huì)很清晰知道要去到一個(gè)什么樣的地方，并且知道要怎么去。清晰完之后，老板就能都傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)也就是清晰的。這么一來，上下目標(biāo)一致，加上一股狠勁，利潤就一定不會(huì)太差。

每次打款的時(shí)候，孫總采取的就是這個(gè)策略，一個(gè)團(tuán)隊(duì)集中火力，產(chǎn)品矩陣、店鋪矩陣做好布局，全部以矩陣賽馬的方式，所有團(tuán)隊(duì)就“進(jìn)攻”一個(gè)目標(biāo)。這兩年的嘗試，孫總基本上沒有失敗過。

所以他才想來到上海辦公，孫總想讓團(tuán)隊(duì)去裂變。

“選定好一個(gè)點(diǎn)，然后把產(chǎn)品力做好，打磨好，幾個(gè)團(tuán)隊(duì)一起上，一起跑，跑完肯定會(huì)有做的不好的，但一定會(huì)有做的好的?！?/span>

他認(rèn)為，如果方向把把握的對(duì)，可能全部團(tuán)隊(duì)都能跑出來。

這兩年孫總就一直是按照這個(gè)策略做的，2021年中秋節(jié)投入了4個(gè)團(tuán)隊(duì)，只出來了1個(gè)團(tuán)隊(duì)，還是比較危險(xiǎn)的。事后，孫總分析原因，主要還是人員進(jìn)不來，受限于當(dāng)?shù)厝瞬诺南拗?，招運(yùn)營沒有選擇性，好和不好都得用，因?yàn)闆]有人進(jìn)來，這一點(diǎn)也是他比較頭疼的。

被上游壓價(jià)，才轉(zhuǎn)型電商

為什么從傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型電商，孫總說當(dāng)時(shí)處境蠻尷尬的，那時(shí)候傳統(tǒng)制造業(yè)的趨勢一直往下走，企業(yè)競爭的核心只有一個(gè)，就是價(jià)格戰(zhàn)。無論線上線下都是打價(jià)格戰(zhàn)，過去孫總一直在給電商做供應(yīng)鏈，幫助很多電商賣家做到了行業(yè)的TOP。

把一個(gè)電商客戶培養(yǎng)起來之后，他們會(huì)反過來要求壓低自己的價(jià)格，壓價(jià)是供應(yīng)鏈和工廠的矛盾點(diǎn)，孫總也很清楚這點(diǎn)。做電商都知道，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈占比非常重，在前期賣家不需要付錢，賣家沒付錢的情況下，工廠就一直供貨，支持他們，賣家把貨賣的錢打直通車，開始推這款產(chǎn)品，最終是工廠來支撐把這個(gè)盤子給搞起來的。賣家有運(yùn)作能力，但工廠有供貨能力。

過去多年合作之后，很多賣家成為了TOP之后，開始要求孫總的價(jià)格，每年價(jià)格都會(huì)往下走，最后把工廠逼得沒路了。孫總說，因?yàn)閮r(jià)格下降的太厲害了，基本上每年到最后自己都不想干了，那個(gè)時(shí)候才反過來想，是不是自己也可以做電商。

這兩年，孫總電商發(fā)展很快，利潤也很好，產(chǎn)品一直保持著原創(chuàng)，在產(chǎn)品開發(fā)端口下了很多心思，一款新產(chǎn)品面對(duì)市場，有兩種可能，要么款打不起來，要么把握住市場的隱性需求，拿到第一波紅利。

轉(zhuǎn)型電商的第一年，孫總開發(fā)了一個(gè)年貨的包裝，在那兩年的全國市場做到TOP1，春節(jié)晚會(huì)和各大晚會(huì)的道具買的都是這種包裝，有時(shí)候出差，在車站看到自己的包裝，內(nèi)心很有成就感。

孫總說那個(gè)時(shí)候有50%的毛利，電商是只要市場起來，盯著的人就多了，一撥一撥的人進(jìn)來，到現(xiàn)在他們能拿到20%的毛利都很困難。后來每年壓價(jià)，把利潤壓到了正常水平。

“這個(gè)符合市場規(guī)律，一款產(chǎn)品有個(gè)兩三年的紅利期已經(jīng)很好了?！?/span>

追求讓標(biāo)品非標(biāo)化

回憶過去十多年的工廠經(jīng)歷，孫總還是很自豪，他說很多賣家靠著供應(yīng)鏈，完成了成家立業(yè)，還有一些TOP級(jí)的大賣家，因?yàn)樽龅氖羌竟?jié)性產(chǎn)品，平時(shí)不怎么賺錢，每年到逢年過節(jié)時(shí)期跟著他們工作，就能賺個(gè)100多萬。

做了電商后，孫總一直在產(chǎn)品端口持續(xù)打磨，只看市場的體量，從市場體量里找一個(gè)產(chǎn)品差異化，讓標(biāo)品非標(biāo)化。這是孫總公司一直在做的動(dòng)作，他認(rèn)為標(biāo)品的差異化，適合所有的類目和產(chǎn)品。

現(xiàn)在孫總的電商業(yè)務(wù)不單純是做包裝，還做食品，做禮品，這兩年感覺到還不錯(cuò)。目前團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定人員在60個(gè)人左右，每年到節(jié)日的時(shí)候會(huì)到100多人，因?yàn)樾枰幸恍┡R時(shí)人員進(jìn)來。

規(guī)模一般，但利潤做的很好，產(chǎn)品利潤最低線不能低于50%的毛利，否則就不做，最高線利潤會(huì)做到70%-80%。孫總對(duì)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的要求是，50%的毛利是底線，比如一個(gè)東西成本是10塊錢，我賣到20塊錢，這是個(gè)底線，低于這個(gè)底線的產(chǎn)品就不開發(fā)了。

孫總追求盡量做到1-3倍或1-5倍的溢價(jià)，但這樣也要看研發(fā)團(tuán)隊(duì)的選品和產(chǎn)品開發(fā)的能力。這兩年開發(fā)產(chǎn)品，孫總基本不朝著TOP走，而是攤平整體，很多店鋪一起搞，讓每個(gè)店鋪都不那么突出，但整體的營業(yè)額是夠的，可以避開一部分惡性競爭。